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Renovação Tecnológica ou Renovação na Gestão de Operações?. Carlos Filipe Gomes Bispo Instituto de Sistemas e Robótica Instituto Superior Técnico. Agenda. Introdução O que é Gestão de Operações? Um Modelo para as Organizações Métricas de Avaliação Instrumentos de Análise Exemplos
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Renovação Tecnológica ouRenovação na Gestão de Operações? Carlos Filipe Gomes Bispo Instituto de Sistemas e Robótica Instituto Superior Técnico
Agenda • Introdução • O que é Gestão de Operações? • Um Modelo para as Organizações • Métricas de Avaliação • Instrumentos de Análise • Exemplos • Conclusões
Introdução • De que factores depende a produtividade? • Tecnologia? • Legislação laboral? • Formação da mão-de-obra? • Só/exclusivamente? • Algumas multinacionais em Portugal atingem cá os seus melhores níveis de produtividade • Luxemburgo é um dos países com maior taxa de produtividade, com uma forte percentagem de mão-de- -obra portuguesa • Dá que pensar...
Introdução • E para a Administração Pública o que é preciso? • Tecnologia: computadores, internet, etc.? • Mais legislação: melhor, mais completa, mais precisa, mais exigente? • Terão os funcionários públicos necessidade de mais formação? • Tese • Todos aqueles componentes são relevantes mas pouco eficazes se não acompanhados por reformas ao nível da Gestão de Operações
O que é Gestão de Operações? Os três pilares de qualquer organização Capital Marketing Operações
O que é Gestão de Operações? • De forma simplificada • As operações realizam trabalho no sentido de satisfazer a procura de bens ou serviços gerada pelo marketing, usando recursos e matérias-primas financiados pelo capital. • À gestão de operações compete • Definir a arquitectura do sistema e sua capacidade; • Gerir existências e disponibilidades; • Planear e controlar a produção; • Implementar planos de melhoria continuada; • Aferir da adequabilidade entre recursos existentes e solicitações.
Um Modelo para as Organizações • Organizações • Manufactura ou Serviços; • Pública ou Privada; • Com ou sem fins lucrativos. • O que têm em comum? • Há entidades que entram vindas do exterior; • Uma vez no sistema, são submetidas a um determinado conjunto de operações de transformação; • Concluídas estas operações, saem do sistema transfor-madas.
Gestão de Operações Retroacção Entradas Saídas Recursos Um Modelo para as Organizações Uma organização é um processo de transformação Matérias-primas, Pessoas, Informação, etc. Bens, Serviços Mão-de-obra e Capital
Métricas de Avaliação • Como se avalia a qualidade de uma decisão operacional? • Aumenta a liquidez? • Aumenta as vendas? • Aumenta o retorno sobre o capital investido? • Difícil aferir a qualidade de decisões micros-cópicas com métricas macroscópicas • É preciso outro tipo de medidas
Métricas de Avaliação • Existem três grandezas essenciais na caracteri-zação de qualquer sistema • A que taxa saem os clientes/produtos do sistema (R) – a que taxa se produz dinheiro; • Qual a quantidade de clientes/produtos dentro do sistema em graus intermédios de processamento (I) – quanto dinheiro está empatado no sistema (despesa operacional); • Quanto tempo demora a transformação de entradas para saídas (T) – quanto tempo para transformar despesa operacional em vendas.
Métricas de Avaliação • Lei de Little – válida para qualquer sistema to-mando os valores médios daquelas três grandezas • I = R T. • Logo, uma boa decisão operacional é aquela que • Reduz I, para R constante – reduz despesa operacional mantendo as vendas; • Aumenta R, para I constante – aumenta vendas man-tendo a despesa operacional; • Reduz T, para R constante – reduz o tempo de trans-formação de despesa operacional em vendas; • Etc.
Instrumentos de Análise • A Adminstração Pública insere-se essencialmente no contexto da Indústria de Serviços • Para este tipo de ambientes a Teoria das Filas de Espera fornece o enquadramento formal de análise • Desta teoria sabe-se (como exemplo) • mais variabilidade nos tempos de serviço e nos padrões de chegada, pior desempenho operacional; • servidores paralelos devem ter fila única; • a menos que existam classes distintas de clientes que justifiquem segmentação.
Exemplos – () • A revolução silenciosa dos CTT • Adopção de fila única no atendimento, regulada por emissores electrónicos de número de ordem • Para uma mesma taxa de produção é o que reduz o tempo de permanência no sistema – logo, pela Lei de Little, reduz o número de pessoas em espera • Segmentação de procura entre encomendas e outros – já existente antes da adopção de fila única • A tecnologia utilizada permitiu também acesso a dados estatísticos • Com estes está em curso um programa de controlo de qualidade e melhoria continuada
Exemplos – () • Protocolo de Manchester • Sistema de segmentação de procura em bancos de urgência de hospitais; • Um triagem inicial faz a segmentação; • Diferentes graus de urgência têm associados também diferentes tempos de serviço; • Logo, a separação em diferentes filas cria três sistemas de variabilidade mais reduzida que o sistema global; • Havendo dados estatísticos, é possível dimensionar convenientemente cada fila em termos da capacidade que lhe é alocada, garantindo tempos de espera por atendimento dentro de parâmetros pré-definidos.
Exemplos – () • Ministério da Defesa • Aquisições passarão a ser centralizadas; • Medida que tira partido da redução de custos por agregação de procura; • Não apenas por se poder negociar melhores preços; • Essencialmente porque os stocks de segurança agre-gados são menores que a soma dos stocks de segurança do sistema distribuído – facto suportado pela teoria do controlo de existências; • Logo, reduz-se a despesa operacional.
Exemplos – () • Recebimento de declarações de IRS nas Finanças • O atendimento é feito por fila única para quem entrega em mãos; • O problema é a existência de procuradores que entregam grandes volumes de declarações; • Tal facto, combinado com a fila única, devido à variabilidade introduzida, implica que o tempo médio de permanência no sistema aumente para todos (previsibilidade); • Seria aconselhável ter uma fila diferenciada para procuradores – segmentação; • Assim como a definição de um horário para estes libertando depois os recursos para os restantes – influência nos padrões de procura.
Exemplos – () • Departamentos de Urbanismo em Autarquias • 30 dias para elaborar parecer; • Quando o prazo se aproxima emite-se ofício solicitando mais documentos; • O prazo é renovado por isto; • Palavras para quê? • Aumenta a variabilidade, logo o número médio de processos no sistema e o tempo médio de pro-cessamento; • Atrasa o instante de início de cobrança de taxas para os pedidos que acabam sendo aprovados; • Feito com recurso a tecnologia!!!
Conclusões • Dos exemplos retira-se • A tecnologia pode contribuir para o melhor e para o pior; • Melhorias significativas no desempenho podem ser conseguidas sem grandes investimentos e sem alte-rações nas leis laborais; • A Gestão de Operações não é neutra no desem-penho das organizações; • Sem modernização ao nível das operações, todo o esforço de investimento tecnológico e legislativo pode ser uma perda em termos de oportunidade.
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