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DHL 国际快递 SWOT 分析 报告

DHL 国际快递 SWOT 分析 报告. 分析者：罗平 单位：东莞南城物流中心 DHL 协作小组 日期： 2011 年 4 月 28 日. 国际快递服务， 是指专业公司以收 取高运费为代价，派遣所属从业人 员将客户之有价证券 ( 票据、提单 等 ) 、商业文件或货物样品等，以最 迅速的方法专程带往国外的收件地， 交付收件人的一种服务业. 定义国际快递业. 主要服务 ︰ 文件与包裹 (75:25) 快速成长的市场 总收益 ︰34 亿美元 (1989) 300 亿美元 (2000) 占空运市场百分比 ︰5%(1995)

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DHL 国际快递 SWOT 分析 报告

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  1. DHL国际快递SWOT分析报告 分析者：罗平 单位：东莞南城物流中心DHL协作小组 日期：2011年4月28日

  2. 国际快递服务，是指专业公司以收 取高运费为代价，派遣所属从业人 员将客户之有价证券(票据、提单 等)、商业文件或货物样品等，以最 迅速的方法专程带往国外的收件地， 交付收件人的一种服务业 定义国际快递业

  3. 主要服务︰文件与包裹(75:25) 快速成长的市场 总收益︰34亿美元(1989) 300亿美元(2000) 占空运市场百分比︰5%(1995) 40%(2015)预计 一、产业概状

  4. 实体流 包裹快递之作业流程 信息流 (1)通知取件 (2)专人收件 (3)托运单交付 收件人 寄件人 (13)通知寄达 (12)送件 (4)提单交付 快递公司寄发国承办处 快递公司收件国承办处 (8)计算机传输寄送通知 (5)物品运送 (10)进口文件 填据报关 (11)运送 (6)填具文件报关 寄发国机场旅客通关 目的国机场旅客通关 航空器 (7)装货 (9)空中运送

  5. 实体流 文件快递之作业流程 信息流 (1)通知取件 (2)专人收件 (3)托运单交付 收件人 寄件人 (12)通知寄达 (11)送件 (4)提单交付 快递公司收件国承办处 (10)运送 快递公司寄发国承办处 (8)计算机传输寄送通知 专差 (5)分类汇总 目的国机场旅客通关 专差 寄发国机场旅客通关 航空器 (6)购票订位 (7)搭机 (9)空中运送

  6. 二、竞争者分析 注1:分别为包裹与文件之比例 注2:单位为亿美元 注：以上数据来自：www.dhl-x.com

  7. 创立于1973，重点在北美市场 1987-1991大量并购，扩展文件递送业务 在台湾有45%的市占率 Fedex

  8. 以包裹为主，强调低价而非快速 策略目标为︰ 发展一些可以满足顾客需要的解决方 案以成为世界包裹运输的领导品牌 UPS

  9. 曾为澳洲公有运输公司 之前重点在文件快递 现在重心在重物运输 TNT

  10. 三、顾客服务要素

  11. 三、顾客服务要素

  12. 1973 1978 1983 1990 Shipment 2.000.000 5.400.000 12.400.000 60.000.000 Customer 30.500 35.000 250.000 900.000 Personnel 400 6.500 11.300 25.000 Cuntries 20 65 120 189 Hubs 0 2 5 12 Flights/ day 14 303 792 1.466 Aircraft 0 5 27 150 Vehicles 300 2.235 5.940 7.209 四、公司背景与组织 DHL营运成长

  13. 亚洲- 香港、新加坡 澳洲- 雪梨 北美- 纽约、迈阿密、辛辛那提 南美- 里约 非洲- 内罗毕 欧洲- 伦敦、罗马、布鲁塞尔 四、公司背景与组织 12 Hubs

  14. 联邦快递- 拥有庞大自主机队，较无弹性 DHL-使用不同的国际运送者、使运送网络较有弹性、效率 四、公司背景与组织 航空机使用策略

  15. 完全致力于了解和满足顾客的需求，为每一位客户提供适当的服务、产品和价格完全致力于了解和满足顾客的需求，为每一位客户提供适当的服务、产品和价格 透过利润成长和再投资的获利确保企业的长期成功 一个鼓励成就，热情和团队精神以及提供员工有较多发展和成长机会的环境 一个为顾客排程，追踪，追溯和管理信息/沟通的state-of-the-art全球信息网络 资源的配置与DHL是一个全球企业的认知相符合 当与中心管理网络结合运作时，一个专业组织能够维持地区的主动权和地区决策权 四、公司背景与组织 DHL全球任务说明

  16. DHL TNT FedEx UPS 可靠性 8.4 7.7 7.8 8.1 单位价值 8.0 7.3 7.5 8.0 来源：Triangle Management Service Ltd. and IRB Internatinol Research,1991 备注：每个评比以10为最高分来计算 四、公司背景与组织 各家快递公司的评比

  17. 商誉－品牌形象质量－可靠的服务全球网络服务系统－计算机追踪查询运送状况专业的员工－DHL全球的专业海关经理人可和五大欧洲国家的海关直接网络联机弹性定价能力全球快速运送能力组织有弹性－如总部、区域经理与代理商的弹性运用 五、SWOT分析 Strength

  18. 五、SWOT分析 Weakness定价比竞争者高 定价系统复杂 Opportunity空运快递业预期成长 策略联盟 因特网交易日益成熟 Threat新科技的进步- 如电子邮件减少文件传递的需求

  19. 一般策略 对购买者的议价能力 对供应者的议价能力 进入障碍 销售通路 (6)法令的规定策略简表 六、公司策略

  20. 1. 集中度： 密集：主要竞争者，服务网介于185-219国之间 台湾：以DHL在台据点采与7-11 2. 产品差异化： 服务项目差异性不大 各厂商皆着重于提高顾客服务或保障 3. 成本状况： 高额成本：空、陆运之交通工具，或计算机设备 (1) 一般策略 六、公司策略

  21. (2) 对购买者的议价能力 六、公司策略 消费群为机构团体，故购买量与总值都非常的高。 加上各家国际快递提供服务的项目差异度低所以转换成本低。 同时厂商间的竞争相当激烈，所以对买方而言，价格敏感度很高。 综合上述，可知对购买者的议价能力较低。

  22. (3) 对供应者的议价能力 六、公司策略 1. 国际快递公司的规模皆有一定程度，故在采购上都是大规模的订购。 2. 国际快递公司的垂直整合程度相当高，为了掌握时间，避免假借他人之而使得利润降低，故从人员训练、运输工具、保险、报关等，皆公司自己完成。 故国际快递公司对其供应者的谈判力高。

  23. (4) 进入障碍 六、公司策略 1. 规模经济：由自己的机队运送，如此可藉由转运站的功能"重新将同一路线的货件，分派在同一货机上，使装货率提高"以达到规模经济，降低运送成本。 2. 资本需求：需以飞机、机车、货车来作为交通工具，还需大量计算机、人力，所以需要大量的资金供应。 3. 产品差异化：服务项目差异性低。 故对于潜在进入者而言，其进入障碍较低。

  24. (5) 销售通路 六、公司策略 国际快递产业须有全球的销售网络，不是很容易就可以触及的。

  25. (6) 法令的规定 六、公司策略 运承揽业管理规则”规定，国际快递业者须领有甲种航空货运承揽业许可证，并与三十个以上的国家或地区同业联锁经营。综合以上所述此产业的进入障碍很高。

  26. 如何维持生存？成功关键因素： 六、公司策略 1、 大量的资金，以投入设备的购置、人员的管理 2、相关的科技计算机、信息设备需完齐全，以节省人力成本及时间 3、国际快递需大量的人力资源，以从事配送机器设备的操作等。人才管理很重要。

  27. 未来挑战课题 六、公司策略 其一，厂商所提供的服务项目相当类似，再加上国际快递产业主要顾来源为商务机关团体。 其二，厂商目前面临其主力市场，主要为欧美地区，但已逐渐达饱状态。

  28. 可以强化的面向 六、公司策略 1.加强服务的质量（ex:速度、可靠性） 2.塑造与同业不同的形象（提升差异化） 3.创造更多的附加价值（ex:保证准时送达，否则退钱） 4.稳定既有的顾客（ex:会员制） 5.开拓新的客源与市场

  29. 解决方式：1.加强服务的质量 六、公司策略 • 当地国家政府合作，在机场上建立专属作业区 • 与当地地主国通路、物流业者策略联盟，以快速霸占整个地主国的强势通路，拓展服务据点

  30. 解决方式：2.建立顾客关系 六、公司策略 • 成立DHL会员制，一方面可以建立长期顾客关系，并且可以针对经常往来的顾客有一些特殊的加值服务

  31. 解决方式：3.开拓新市场 六、公司策略 • 投资于亚太地区的基础建设，将资源由欧美地区转投资亚太地区

  32. 七、经营策略

  33. 七、经营策略

  34. 七、经营策略

  35. 目前的DHL定价，高出一般竞争者 利用本身的快递速度以及送件的保证，向消费者收取较高的费用。 这样的策略也是与竞争者做一个区隔。让消费者觉得DHL提供的服务是较快速、质量较高的 在这个领导策略最重要的前提是，DHL必须继续谨慎的处理速度上的差异化。 (1) 价格领导策略 八、DHL的定价策略

  36. 兼顾效率与弹性，混和式定价显然是最佳的选择者兼顾效率与弹性，混和式定价显然是最佳的选择者 总部建立价格制订小组，成员包含总部及各地区的管理人员，共同制定一套标准的定价标准 PRISM系统是这个方法的核心 各地成立利润中心，管理者依据负责各地的利润以及市场的开发，将之应用至PRISM，在各地订出针对市场的合理价格 (2) 混和定价 八、DHL的定价策略

  37. 包裹和文件的价格应该定为不同，建议包裹可以采取比较低廉的价格包裹和文件的价格应该定为不同，建议包裹可以采取比较低廉的价格 针对不同产业，收费应该相同，避免为不同的定价投入过高的成本 目前依照收月费、次数折扣、每半公斤累计计价等方式 各地不同的重量间距，总部交由各地利润中心决定 (3) 价格结构 八、DHL的定价策略

  38. 各地的业务代表依旧维持着相当的折扣权限，然后与每个顾客签订契约各地的业务代表依旧维持着相当的折扣权限，然后与每个顾客签订契约 一般个人散户客户，则依照每个地方的价格，并不予以折扣 总部是以PRISM作为每个利润中心的考核 (4) 折扣策略 八、DHL的定价策略

  39. DHL跨国性合约只有十个，占营收的1％之多，相当于一千两百万美元DHL跨国性合约只有十个，占营收的1％之多，相当于一千两百万美元 跨国企业因性质分散，常与两家以上的快递企业合作，造成市场的分散 DHL必须制定一套全球一致的定价系统 跨国性企业的需求量一定比较大，获利可观，价格就有修正的空间。可以设计特殊的服务 折扣范围的增加、统一的定价模式，希望可以降低目前市场分散的现象，提高获利 (5)跨国性客户的服务策略 八、DHL的定价策略

  40. 总部 成立定价小组，制订简易PRISM为全球基准 利润中心 以PRISM为基准，制订因地制宜的价格 业务代表 1、跨国性企业（MNC） 市场区隔：全球统一定价 2、中小型企业 提供折扣 3、散户 各地标准 定价 (6) 策略简表 八、DHL的定价策略

  41. 国际物流业愈来愈重要 降低成本、提高服务、on the right time都是重要课题。 九、结语

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