1. Chef, heb jijeen banaanin je oor? Over leiderschap in de gemeente Knokke-Heist

2. Inhoud 3.Competentie-management 5. Toekomst 1.Knokke-Heist 4.Leiderschap 2.Beleid en inbedding HRM

3. Inhoud 1.Knokke-Heist

4. Wie zijn wij?

5. Het Gemeentebestuur Knokke-Heist 34000 inwoners, 5644 ha 31 gemeenteraadsleden incl. 7 schepenen 460 personeel + 330 zomerpersoneel incl. 65 leidinggevenden 114 personeelsledenonderwijs brandweer (42 beroeps + 24 vrijwilligers)

6. Inhoud 1.Knokke-Heist 2.Beleid en inbedding HRM

7. ONZE MISSIE “Wij willen Knokke-Heist uitbouwen als een veilige, uniek-charmante, nette en stijlvolle badplaats waar het eigen gemeenschapsleven en toerisme evenwichtig samengaan op een financieel gezonde basis.”

8. KWALITEIT KLANTGERICHTHEID TOEKOMSTGERICHTHEID RESPECT VERANTWOORDELIJKHEID

9. Deontologische code VOOR het personeel

10. MISSIE MEERJARENPLAN  PERSOONLIJK ACTIEPLAN MISSIE OPERATIONELE JAARPROGRAMMA’S NIVEAU DIENSTNIVEAU MEDEWERKER BUDGET=BN+FN PersoonlijkActieplan PAplan 2007-2008 Opmaak & opvolging & bijsturing BN+FN 2007 Meerjarenplan 2006-2012 : Strategische nota+ Financiële nota BN+FN 2008 PAplan 2009-2010 Opmaak & opvolging & bijsturing BN+FN 2009 BN+FN 2010 PAplan 2011-2012 Opmaak & opvolging & bijsturing BN+FN 2011 BN+FN 2012

12. Benchmark personeel Knokke-Heist = 11,88

13. Inhoud 3.Competentie-management 1.Knokke-Heist 2.Beleid en inbedding HRM

14. Waarom competentiemanagement? • Personeel kost geld! • Daarom is het belangrijk : • om hun talenten optimaal te benutten • om hen gemotiveerd en tevreden te houden!

15. Waarom competenties? • Continu begeleiden • Op maat van individu (differentiatie) • Voldoende nuancering mogelijk • Zowel output als inputgericht • Competentiegericht werken • Integratie in personeelsbeleid • Link met beleidsplanning Evaluatiesysteem  Begeleidingssysteem

16. Wat willen de mensen in ruil voor hun inbreng van talent, tijd en inspanning? • Jobtevredenheid • Waardering voor de geleverde prestatie • Groeimogelijkheden • Financiële voordelen

17. Nodig? • Duidelijke afspraken • Persoonlijke aandacht • Goede leidinggevende vaardigheden

18. Start = project STARSFebruari 2003

19. MANAGEMENTTEAM STARS1 +/- 60 pers. DIRECTEURS DIENSTHOOFDEN DIENSTHOOFDEN STAFMEDEWERKERS COÖRDINATOREN STAFMEDEWERKERS COÖRDINATOREN WERK- LEI- DERS PLOEG BAZEN M E D E W E R K E R S +/- 400 pers. STARS2

20. 2003-2004 Voorbereidend traject stars1 • I. Competentieluik : • Profielbevraging kaderfuncties (leiderschapsrollen Quinn) • Opmaak competentiewoordenboek • Competentieprofiel voor 3 personeelscategorieën (HK, MKLG, MKNLG) • Aanpassing functiebeschrijvingen • II. Nieuw evaluatiesysteem : • Uitwerken nieuwe procedure voor personeelsbegeleiding en -evaluatie (dynamische cyclus) • Uitwerken 360°feedback-tool • Opmaak reglement • Uitwerken geautomatiseerde tool + testen • Opmaak infobrochure en voorbereiding vormingssessies • Onderhandeling met vakbond en toezichthoudende overheid • Informatiesessie

21. 2005-2006: Implementatietraject :Eerste begeleidingscyclus • 4 vormingssessies • Februari ‘05 : Algemene inleiding, werken met competenties en 360°feedback • April ‘05 : Planningsgesprek en persoonlijk actieplan • Maart ‘06 : Opvolgingsgesprek • Oktober ‘06 : Beoordeling

22. Continue begeleiding

23. Begeleidingscyclus

24. Kerncompetenties kaderleden • Plannen en organiseren • Kwaliteitsvol werken • Effectief communiceren • Samenwerken en organisatiebetrokkenheid • Zichzelf ontwikkelen Bijkomende kerncompetenties voor hoger kader (diensthoofden) 6/ Visie ontwikkelen 7/ Omgevingsgericht handelen 8/ Beleidsopvolging en monitoring 9/ Leidinggeven 10/ Delegeren Bijkomende kerncompetenties voor middenkader leidinggevenden (coördinatoren ) 6/ Beleidsondersteunend werken 7/ Resultaatsgericht werken 8/ Leidinggeven 9/ Delegeren Bijkomende kerncompetenties voor middenkader niet-leidinggevenden (stafmedewerkers) 6/ Beleidsondersteunend werken 7/ Resultaatsgericht werken 8/ Creatief zijn

25. Stars 2 – voorbereidend traject2007-2008 • Voorjaar 2007 : • Opmaak woordenboek 22 competenties • Keuze van kerncompetenties voor de 6 personeelscategorieën • Indeling van alle functies in één van de 6 personeelscategorieën • Najaar 2007 : • Aanduiding van aanvullende competenties in de functiebeschrijving en op punt stellen van de functiebeschrijvingen • 2008 • Uitwerken van een werkwijze voor de begeleiding • Afstemmen met nieuwe rechtspositieregeling en gemeentedecreet • Reglement opmaken • Geautomatiseerd programma opmaken • 2009 : start implementatie (eerste tweejaarlijkse cyclus 2009-2010)

26. 6 personeelscategorieën niet-kaderleden

28. Competent personeel ! • Kwaliteitsvol werken • Zelfstandig werken • Samenwerken • Klantvriendelijk handelen • Zichzelf ontwikkelen = kerncompetenties

29. Procedure stars 2

30. Stap 1 : = Wat moet ik doen? = Waar moet ik speciaal op letten?

31. 1. Plannen en sturen Wat en hoe kan de individuele medewerker bijdragen aan de doelstellingen van de dienst of organisatie? • Start = bepalen individuele doelstellingen voor de komende cyclus • Basis is de functiebeschrijving • Rekening houden met doelstellingen van het team en de organisatie

32. 1. Plannen en sturen (vervolg) • Twee soorten doelstellingen: • Prestatiedoelstellingen (mbt resultaten, de output) • Ontwikkelingsdoelstellingen (mbt competenties, de input, om de prestatiedoelstellingen te halen of voor doelstellingen op langere termijn.) • Afstemmen welke begeleiding medewerker nodig heeft om de beste resultaten te bereiken Persoonlijk actieplan

33. Stap 2 : = Ben ik goed bezig?

34. 2. Opvolgen en bijsturen Kan het personeelslid de uitgestippelde planning uitvoeren en/of moet er bijgestuurd worden? • Realisatie van de afgesproken doelstellingen op koers houden • Knelpunten aanpakken • Bijsturen • Introduceren nieuwe doelstellingen • Minstens éénmaal per begeleidingscyclus • 360°-feedback als insteek Opvolgingsgesprek

35. 2. Opvolgen en bijsturen Enkele loopbaanvragen… • Voel je je goed in je job? • Wat doe je wel/niet graag? • Wat is moeilijk/makkelijk? • Wat kan ik als leidinggevende nog anders/beter doen? • Interesse in taakverbreding/andere taken/ stapje hogerop? • … Opvolgingsgesprek

36. Stap 3 : = weten hoe goed je het hebt gedaan!

37. 3. Evalueren In welke mate zijn de uitgestippelde doelstellingen bereikt? • Op einde van de cyclus • Over de voorbije cyclus • Over het functioneren en over de realisatie van de vooropgestelde doelen Beoordelingsresultaat

38. Stap 1 :Evalueren taakafspraken

39. Stap 2 : Evalueren competenties

40. Stap 3 Evalueren= samenvatting

41. 360°feedback

42. 360°feedback • Tool voor meten van competenties • Zelfevaluatie • Insteek voor opvolgingsgesprek • Niet gelinkt aan de formele beoordeling • Tweejaarlijks voor kaderleden (180° - 90°) • Optioneel voor niet-kaderleden (bijv. in kader van begeleiding)

43. Bevraging competenties (360°FB)

44. Rapport uit 360°feedback

46. Bestuursrapportering • Op niveau van directie/afdeling/dienst/ personeelscategorie/functie : gemiddelde score per competentie • Per competentie : medewerkers die daarin uitblinken  insteek voor vormingsplanning  insteek voor competentiemanagement of talentmanagement

47. Competentiemanagement = De basisarchitectuur (functiebeschrijvingen, competentieprofielen, gedragsindicatoren, …) Het gebruik van competentiemanagement in de HR processen Change management (communicatie topmanagement, leidinggevenden, medewerkers, vakbonden, projectmatige aanpak, systeem levend houden) De ondersteunende tools (woordenboeken, 360°FB, assesment, geautomatiseerde systemen,…)

48. Inhoud 3.Competentie-management 1.Knokke-Heist 4.Leiderschap 2.Beleid en inbedding HRM

49. Leiderschap

50. Leidinggeven • Leidinggeven is zowel de individuele medewerker als een team aansturen om hen professioneel te laten functioneren en ontwikkelen. • Bij de individuele medewerker ligt het accent op de professionele en persoonlijke groei, bij het team op de versterking van hun samenwerking met het oog op een bepaald doel/resultaat.